SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：•技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
•有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
•无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
•人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
•组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
•竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：•缺乏具有竞争意义的技能技术
•缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
•关键领域里的竞争能力正在丧失
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：•客户群的扩大趋势或产品细分市场
•技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
•前向或后向整合
•市场进入壁垒降低
•获得购并竞争对手的能力
•市场需求增长强劲，可快速扩张
•出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：•出现将进入市场的强大的新竞争对手
•替代品抢占公司销售额
•主要产品市场增长率下降
•汇率和外贸政策的不利变动
•人口特征，社会消费方式的不利变动
•客户或供应商的谈判能力提高
•市场需求减少
•容易受到经济萧条和业务周期的冲击
公司A的SWOT矩阵分析模型
②波士顿矩阵
依据企业所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）可以采取不同的战略。
1、金牛金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。
2、狗类狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。因此，狗类常常成为资金的陷阱。一般采用的战略是清算战略或放弃战略。
3、幼童幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。
4、明星明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。
不同类经营单位的特点以及所应采取的战略。
应用BCG矩阵的战略选择
1、将公司分成不同的经营单位。实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做了这一步。在矩阵中，圆卷用来表示每一经营单位。
2、确定经营单位在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。在矩阵中，圆圈面积代表着经营单位的相对规模。
3、确定每一经营单位的市场增长率。
4、确定每一经营单位的相对市场占有率。
5、绘制公司整体经营组合图。
6、每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。
平衡的经营组合
以上是一个公司经营组合图，它所描述的经营组合是相当平衡的。该公司有两三个金牛作为其坚实的基础，两个明显提供了进一步发展的机会，可能有两个幼童能以合理的代价转变明星。最后，还有几个应当受到严密监控的狗，放弃或清算掉。
不平衡的经营组合图
以上所示的经营组合则是不平衡的。可以看出公司明星和金牛单位太少，而狗类单位太多。这样，幼童的发展无资金来源，企业也没有具备发展前途的明星业务。因此，这种组合对公司未来的发展极为不利。
产业竞争力是一个综合的系统工程，涉及经济、技术、教育、环境等各个方面。
竞争力分析模型（钻石体系）
影响产业竞争力的因素很多，如资源禀赋、区位条件、产业政策措施、产业技术水平、经营管理能力、社会人文因素等。“钻石”体系包括生产要素，需求条件，相关与支撑产业，企业战略、结构和同业竞争四大要素以及机遇、政府行为等，为分析产业竞争力提供了条件。
产业竞争力的矩阵图
竞争力“金字塔”层次体系
从定性方面分析产业竞争力。各国和地区产业结构的演变，是与其产业比较优势与竞争优势的调整相适应的。
从定量方面分析产业竞争力。主要有：贸易竞争力指数（TC指数）、显性比较优势指数（RCA指数）及显性竞争优势指数（CA指数）等。其中，贸易竞争力指数是指某产业或产品的净出口与进出口总额之比，即TC指数=（出口—进口）/（出口+进口）。若指数为正值，表明该类商品为净进口，不具国际竞争力；若指数为零，表明此类商品为产业内贸易，竞争力与国际水平相当。显性比较优势指数是指某一产业或产品出口额占世界该类商品出口额的比重与该国出口总额占世界出口总额中的比重之间的比率，反映一国某类商品的国际竞争力。一般认为，若RCA指数大于2.5则具有强竞争优势；若小于2.5但大于1.25则具有较强竞争优势；指数小于0.8，则具有弱竞争优势。
波特“五力模型”
洛伦茨曲线的最初用途是用与收入与财富分布的分析之中，现已被推广至产业内相对集中度的分析和计量。其基本做法是：从企业的最小到最大规模顺序进行排列，分析某市场占有率或资产比率等方面的相对集中程度。从下图可以看出，当市场上素有企业规模完全相等时，产业规模的累计线，即洛伦茨曲线就是图中的对角线OS。当企业的规模不完全相等时，洛伦茨曲线就是对角线OS下方的一条折线，如图中的ORWVUS折线。曲线或折线越偏离对角线，企业规模分布的不均匀度越大。
洛伦茨曲线
有了洛伦茨曲线就可以计算基尼系数，用数量来表示均匀度。基尼系数等于对角线和洛伦茨曲线之间的面积与对角线下的面积之比。即：
规模分布越不均匀，基尼系数越大。所有企业规模相等，基尼系数为0；独家企业垄断，基尼系数为1。
